El papel de las empresas familiares dentro de la economía mundial es determinante. Se han convertido en pilares fundamentales de las economías nacionales y, después del Covid 19, demostraron que pueden tener, en algunos casos, una capacidad de adaptación mayor que las grandes corporaciones.
Entre las características que las definen, podemos mencionar:
¿Abuelo trabajador, hijo millonario y nieto pobre?
De cada cuatro empresas familiares que pasan a la segunda generación solo una sobrevive al tercer cambio generacional. Según los estudios más recientes realizados en Venezuela sobre este tema, el 50% de las empresas familiares se encuentran gestionadas por la primera generación y el 43% por la segunda, para un total del 93%. En ningún caso se llega a la quinta generación. Si comparamos estas cifras con el resto de países americanos vemos que las otras naciones del continente suman para las dos primeras generaciones un 83%, aumentando al 13% las compañías dirigidas por “los nietos pobres”.
Para explicar esta situación no podemos olvidar la situación de recesión económica que ha afectado al país desde el 2015 y la emigración que ha drenado la población ocasionando el cierre de empresas familiares y la ausencia de gran parte de las personas que, en principio, estarían llamadas a dirigirlas.
Diferencias de género
En el puesto de CEO sigue existiendo una brecha muy considerable entre el género que ocupa esta posición. En nuestro país, el 25% de los CEO son mujeres, mientras que el 75% son hombres, igualando los porcentajes del resto de países de la región y superando por un margen bastante amplio, en cuanto a mujeres directoras se refiere, a Europa (18%), Medio Oriente-África (16%) y Asia-Pacífico (14%).
Estilo de liderazgo
El estilo de liderazgo del fundador va a determinar, en gran medida, el crecimiento de la empresa y como se va a desarrollar el proceso sucesorio. Ninguna persona ejerce un tipo de liderazgo único, dependiendo de la situación de la empresa, de la edad del líder y de las características del entorno, se puede optar por un estilo u otro o fusionar varios de ellos. Los tres tipos de liderazgo que analizó la firma KPMG en su análisis del 2022 sobre las empresas familiares en Venezuela son:
- Liderazgo autoritario: Son personas con un ego empresarial y familiar muy fuerte, autocráticos y con gran dificultad para soltar las riendas del negocio. Son personas muy estrictas con un alto grado de compromiso y con grandes dificultades para delegar responsabilidades. Son muy eficaces en tiempos de crisis, donde se necesitan decisiones rápidas que ofrecen poco margen de error.
- Liderazgo transformacional: Mejora la flexibilidad, la innovación y la identidad impulsando la capacitación, la autoestima aspira lograr de su equipo un rendimiento que exceda las expectativas.
- Liderazgo carismático: Contagia entusiasmo, transmite seguridad, busca la participación de los miembros del equipo y ve en cada colaborador un potencial aliado a desarrollar. Empodera a los empleados y fortalece el sentido de pertenencia a la empresa.
En el citado estudio se establece que el estilo dominante en nuestro país es el autoritario, con un 62%, por encima del 54% que se muestra en el resto de América y muy alejado del 25% señalado para Europa.
El carácter del fundador
El carácter del fundador de una empresa familiar determina el tipo de compañía constituida e impacta en la rentabilidad de la misma, además de definir uno de los procesos más importantes dentro de este tipo de instituciones: el de sucesión. Es por ello, que el analizar los valores y personalidad de los fundadores de las empresas familiares cobra especial importancia. Sus experiencias, entorno familiar y social, deseos y forma de proyectarse en el futuro, deberán ser considerados.
El ego familiar, el ego empresarial y el proceso de sucesión
Según Sonnenfeld y Spence, el ego empresarial y familiar de los fundadores hará que cada persona dirija de una forma determinada y asuma la salida de la empresa de una manera distinta. El ego empresarial es aquel que se ve recompensado con el reconocimiento y la influencia social obtenidos como resultado de una exitosa trayectoria empresarial. El ego familiar convierte al fundador en el oráculo que debe ser consultado cada vez que sucede algo en el seno de ese grupo. Es obvio que la combinación de estos dos factores (egos) puede crear diferentes tipos de personalidades. La siguiente figura representa dichas combinaciones:
Los monarcas
Son personas con un ego empresarial y familiar muy fuerte, autocráticos y con gran dificultad para soltar las riendas del negocio. Muchas veces dejan el puesto solo cuando fallecen o se presenta un descontento generalizado en la organización. Son personas muy estrictas con un alto grado de compromiso y con grandes dificultades para delegar responsabilidades (“si no lo hago yo nadie sabe hacerlo”). Siente que sus descendientes nunca están preparados para relevarlo. Es muy común que los hijos adopten la misma postura que los padres y se establezcan luchas por demostrar quién maneja mejor la compañía.
Los generales
Tienen un ego empresarial muy definido y manejan la vida empresarial bajo parámetros militares. Su retiro siempre está ligado al deseo de volver. Conciben su regreso como el único medio para recuperar glorias pasadas y alcanzar nuevas metas, cual “caballería al rescate”. La mejor alternativa es mantener a este tipo de fundador como asesor de alto nivel o en puestos que lo mantengan distante del poder ejecutivo, tales como representante en países extranjeros, director de desarrollo de nuevos productos, ya que minan las decisiones de la siguiente generación y dificultan el relevo.
Los gobernadores
Tienen un alto ego familiar y su preocupación es
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